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从供应链管理的发展历史验证供应链管理的目标是维持供需平衡

rot 管理资讯 2022-10-26 08:10:05 30 0



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前言

在《供应链管理的终极目标是什么?》一文中,提出了供应链管理是通过提高资源效率解决产品(或物料)供需平衡终极难题的管理科学。我的目标是对供应链做一个更通用、认可度更高的定义,为了确保新的供应链定义能够被广泛接受,这个新定义要能解释历史上典型的供应链的案例、管理方式。本文对历史上几个典型的供应链案例做简单介绍后,阐述这几个案例遇到哪些供需平衡的瓶颈并通过介绍新的管理方法克服供需瓶颈难题的几个考虑维度,并用这几个维度作为基本分析方法作为分析供应链管理优劣的工具

本文主要介绍福特流水线丰田精益生产、和戴尔直销这三个历史上典型的供应链案例,并验证供应链定义的适用性。

从供应链管理的发展历史验证供应链管理的目标是维持供需平衡 

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供应链案例介绍

 

福特流水线解决供不应求的瓶颈

看一下纪录片《大国崛起》的描述:1913年8月一个炎热的早晨,当工人们第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身上时,标准化、流水线和科学管理融为一体的现代化大规模生产就此开始了。每一天,都有大量的煤、铁、砂子和橡胶从流水线的一头运进去,有2500辆T型车从另一头运出来。在这座大工厂里,有多达8万人在这里工作。1924年,第1000万辆T型汽车正式下线,售价从最初的800美元降到了260美元。汽车开始进入美国的千家万户。

这是对福特流水线的描述,对流水线模式做如下总结:

1、 产品单一,工厂只生产一种型号的汽车。
2、 产品产量大,单一产品每天产量高(2500辆/天),11年的时间生产了1000万辆。
3、 产品生产环节全部集中一个工厂,从原料到成品集中在一个工厂。
4、 产品供不应求,随着效率提升,价格降低,激活了用户需求,产品供不应求。

在产品供不应求的条件下,工厂的主要矛盾是产品供不应求,供需平衡中的需求大于供给是主要瓶颈。解决这个瓶颈的主要手段是提高生产率。福特流水线模式如何解决供需矛盾?

1、 规模化,工厂规模扩大,通过产品的规模化(单一产品规模化生产)提升生产效率。
2、 分工提升效率,福特流水线的生产模式,通过员工的岗位分工,既降低了生产对员工技能的要求,又通过提升简化的岗位操作的熟练性,提升员工效率。
3、 生产工艺标准化,岗位分工的基础是生产工艺标准化。

所以对于福特流水线的模式,通过产品规模化生产,借助生产工艺标准化,实现岗位分工,提升工厂的生产效率,解决产品供不应求的主要瓶颈

丰田精益生产解决小批量、多品种带来物料供需平衡瓶颈

1950年日本工程师丰田英二参观了福特的鲁奇工厂后得出结论:日本汽车行业有小批量多品种特点、日本缺劳动力、缺资金,不适合引进流水线。

为了将工序繁多的汽车组装作业中各个零部件在需要的时候集中到生产线上,创立了一种独特的管理模式:看板模式。于1953年在机械车间开始实施看板,1962年在机加、锻造、车体、总装等车间内全面采用看板,1965年外协订货采用看板。

1973年石油危机后,丰田取得了巨大的成功,1985年麻省理工启动了国际汽车计划(IMVP)项目,丹尼尔鲁斯教授率领53名学者研究了丰田管理方式,1990年出版《改变世界的机器》将丰田生产方式定义为精益生产方式。1996年提出了《精益思想》。

首先看一下小批量多品种生产的难点,我们以汽车行业为例介绍,汽车总装生产共有4大生产工艺:冲压工艺焊装工艺涂装工艺总装工艺

 

冲压工艺将钢板压成汽车组装的外形零件形状,焊装工艺将汽车外型零件焊装成白车身,涂装工艺将白车身喷涂成色,总装工艺将汽车各种零部装组装完成。

规模化生产提升效率,对于冲压工艺焊装工艺来说按照车型规模化生产效率高;对于涂装工艺而言按照车颜色规模化生产效率高;对于总装工艺而言,不同配置的汽车组装对于工位工时不平衡,为了平衡各工位的工时,需要通过调整不同配置汽车的排序。所以在焊装工艺与涂装工艺之间需要有白车身缓冲区、在涂装与总装工艺间有灰车身缓冲。而相应的组装零件需要根据汽车生产排序来拉动补料。

丰田精益(看板)模式最初是在没有计算机软件的基础上开始实现的拉动式补料模式。主要特点:

1、 多品种小批量,带来生产补料管理难点。
2、 开始实现零部件外协生产,从上个世纪50年代到90年代,主机厂生产的比例从70%多降低到30%多,越来越多的零部件开始由外协厂生产。
3、 产品需求多样,单一产品已经满足不了用户需求,对产品需求多样。
4、 产品多样性带来物料平衡的瓶颈,物料的供需平衡是瓶颈。

产品多样性带来生产过程的复杂性,而生产过程的复杂,工厂的主要瓶颈是物料的供需平衡,解决这个瓶颈,我们看看丰田在规模化分工和标准化上是如何做的?

1、 规模化,多品种小批量导致成品无法规模化,规模化的颗粒度降低,形成了零部件生产的规模化。单一企业因为多品种、小批量而无法实现规模化,通过零部件标准化,标准化后由外协企业生产,同一个外协企业为多个主机厂供货,所以在零部件生产方面实现规模化。
2、 分工提升效率,在这个阶段的分工主要体现在将零部件生产与主机厂组装的分工。提高零部件的生产效率。
3、 零件标准化,零件标准化促进零部件的规模化和零部件生产的外协分工。

所以丰田精益生产,通过零部件规模化生产借助零部件标准化实现零部件与主机厂的产业分工,提升零部件的生产效率,并通过高效敏捷的管理技术解决物料供需不平衡的主要瓶颈

戴尔直销模式解决规模化定制的产能协同问题

70年代丰田精益生产模式取得了巨大的成功,而丰田汽车进入美国,对美国汽车行业形成了冲击。而美国产业因为文化问题,美国企业无法复制丰田模式的成功,为了适应美国的文化,诞生了TOC约束理论),而基于TOC理论戴尔电脑取得了商业上的巨大成功。

1998年末,美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业,戴尔被评为第一名。

1996年7月戴尔在线商店开业,开启网上直销模式,由用户在网上根据选项订购电脑,根据用户的配置选项生成订单,为客户生产定制电脑,实现按单生产。而戴尔的后生产模式,一方面与供应商建立的供应商协同模式,另外一方面通过完善的供应链计划,实现根据产能对订单交付周期的承诺。

后生产模式,核心瓶颈是产能的供需平衡

这是直销模式总结:

1、 产品定制,根据用户的选择,定制产品实现规模化定制。
2、 产品选项多,为用户提供多种选择搭配。
3、 零部件供应商生产,戴尔组装,与供应商建立完美的协作系统。
4、 产能动态匹配,根据产能决定订单交付时间。

在产品后生产模式下,工厂的主要矛盾是产能与订单的供需平衡。戴尔直销模式如何解决供需矛盾?

1、 规模化,定制的规模化,核心是利用计划BOM实现不同选配配件计划的规模化。
2、 分工提升效率,进一步扩大零部件与主机厂的分工,与供应商通过软件实现实时协作,提升协作效率。
3、 零部件模块化,部件模块化的基础是电脑产业的总线标准化,可以实现零部件模块化。

戴尔的直销模式的主要瓶颈在于产能的供需平衡,这是基于完善的供应链计划完成的,为了提升协作效率,通过供应商协作实现产业链协同。

戴尔模式的成功,促进了供应链管理概念的流行。虽然戴尔之前,供应链概念就已经诞生,但供应链概念的流行,与戴尔的成功有密不可分的关系。

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总结

 

在历史上非常成功的三种模式,福特流水线、丰田精益生产,戴尔的直销模式,都可以用供应链管理是通过提高资源效率解决产品(或物料)供需平衡终极难题的管理科学这个概念来解释。

而在这几个案例中,规模化、分工、标准化是非常重要的维度,一个先进的、成功的供应链管理模式,都可以观察到在规模化、分工、标准化这三个维度上做的重大改进,通过改进解决当时供需平衡的瓶颈,促进供应链管理的进步。


 


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