首页 管理资讯正文

在重新制定技术团队的考核目标和衡量指标,拿出来大家给点意见

rot 管理资讯 2022-10-21 10:10:44 27 0


在重新制定技术团队的考核目标和衡量指标,拿出来大家给点意见 

果见案例库

 

根据「管理全景图」汇总相关模块案例。

内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内,群友们真诚热情的讨论。

 

案例详情

 

 

问题

最近在重新制定技术团队的考核目标和衡量指标,刚好可以拿出来大家给点意见。

1-5 分,4 分为良好,5 分为优秀。目标就两个,时间和质量。

 

这是技术团队的考核指标,团队各小组按职能拆解考核目标,如:产品、开发、测试、运维。尽可的透明和及时,重目标,轻绩效。

产品注重需求分析与设计和版本交付计划,开发注重时间和质量,测试注重质量前置方面的工作。

我们偏目标比较重,目标达成是团队唯一努力的方向。所以的提升、优化、改进和标准都必须围绕目标进行。我们相信在互联网技术这个行当是,执行从来都不是问题。

按我们领导的意思,只要你们能按期交付(交付计划)高质量可用的产品,你们爱咋咋地。

充分信任,给定目标(计划)只要能按期交付,谁愿意花精力去管你。我们领导给我是这样的,我给子团队也是这样的。

 

 

 

群友互动 1

@鱼与渔

真执行下去的累死,大家都去搞 KPI 去了。

让你做事,就问增加 gmv 吗,没有就不干。

 

群友互动 2

@卡洛斯(Ő௰Ő)

你们团队目标保障和个人成长的比例是多少呢?

我们去年的时候业务很忙,晚上 8、9 还是在做业务开发,时间上很难保证成员的个人目标时间。

今年团队又取消了晚上必须待到 9 点的规定,会发现大家基本上都是 7 点就走了。

虽然有了做个人目标的时间,但是没有多少人主动去做,前期都是早早下班,到后期季度快结束才捡起来做两下。这样对团队对个人成长都不好,大家有遇到这样的问题吗?

「工作和生活其实不需要平衡的」 这点应该很难去说服吧。其实已经沟通过之前的 9 点,就是希望大家能够学习些东西的。取消 9 点就是希望大家还是保持习惯,可是大家还是会早点离开。特别是老员工带着几个新员工都是这样的思维,约好同一时间离开。

还有一点就是会发现大家对年终已经不 care 了。因为做的好是 3 个月,做的不好是 1 个月。有些人会觉得 1、3 差别不大,也没有多少主动性和自驱力。平时我们也没有其他激励机制,是不是激励太少了?

因为尊重员工所以才取消了 9点的时限。取消的同时也是希望大家可以自主安排学习时间。但准点就走没有学习就不太好,个人成长也是绩效的一部分的。

个人成长主要还是靠自己吧?次要是别人的帮助,如果自己都不付出努力,怎么让自己成长。

我其实也是刚管理团队不久,之前的话跟其他人都是一样的。即使是下班了我也会学习,现在虽然管理了也还是保持学习。

我的上级他们不认为工作做完提前下班是能力强的表现。他们统一会觉得工作完只是业务保障完,并没有投入精力在个人成长上的。大部分人周报里看下技术项进度,会发现没有进展。

 

群友互动 3

@张新宇

你们的沟通与反馈原则是什么?感觉你这个规则,项目紧急的情况不太好执行。

留公司学习本身有问题。要尊重员工,他才会认真做好事情,他们都不傻。年终绩效变味了,差距没拉开。

相信社会在发展,长期加班不会持久,管理会越来越专业,技术要求也越来越高。

无论以任何形式忽悠人加班,都能感知到,不如实话实说,省的虚伪。

尽自己最大所能帮助他们,他们自然愿意为团队付出。

 

群友互动 4

@silent

目标抽象了,虽然稳定但也就没有意义了。我觉得目标还是具体点,可衡量比较好。

在于可衡量,目标老是变,说明分解的不够细,或者决策有问题。

 

群友互动 5

@zzz

5 分制,感觉评估起来很困难,我们是三档制。绩效考核重执行、重落地,那么细没有办法落地,落不到实地则证伪。

员工不会自动朝着你预期的方向成长,降低员工自我期待的指标都是错的。

第一性原理:管理者的工作要提高员工的主观能动性。一切违背这条都是错的。惩罚如果会阳光普照一定错了。

参考猴子管理法,猴子是责任的意思。猴子管理法不是基于任务,而是可执行动作的任何产品都得有 owner。通过猴子管理者可以培养管理梯队,任何人都可以发挥领导力是猴子管理法的核心。

领导和上下级无关。根据猴子在谁身上,就产生了领导与被领导。让团队成员认识到领导力和岗位无关,这样才能培养团队梯队。

骨干和老员工就是要发挥领导力,猴子管理法中每个人都在发挥领导力。

绩效考核尽量简单吧,这个东西是长出来的。一个一个去落地,不要一开始就来一张大表。你选你最在意的三个指标先落地。

我会把团队分享作为一个考核自己的指标

我可以分享一下我们的复盘表。

 

我这个框架的精髓是在总结规律这一步,融入了直观的猴子管理法。

分析原因有一个项是我的考核指标,是坏的差异我能听得到坏的主观原因,是我团队文化合理性的考量。

管理者要同步目标,然后再员工自己制定,保证目标一致,重视同步目标。

一般来说员工完成具体任务肯定都是 OK 的。目标一般来说一整年都是不变的,而且每周周报都要写在左边,然后个人目标一个季度是不变的。

目标永远有两类:一类是内因,一类是外因。内因是员工个人的成长计划,没有这个很难驱动团队。外因是团队目标。

个人成长通常必须划入管理者的规划。不然培养了项目经验,留不住人很尴尬。只要能提升员工的能动性,我觉得怎么做都是对的。

管理都是潜移默化的,如果真的不需要管理了 那你就是成功的管理者了。管理者做的是调通 团队间协作的接口,要有耐心,管理者的重要性在于理。把团队的接口理清了,自然就管好了。

不要套别人的框架,好的管理逻辑是长出来的,是互相驯养的结果。不是去华为,去阿里学出来的。

管理者要善于塑造下属的运气。一般只有做成了,才有收获,管理就是要避免这样的情况打击积极性。

爱兵如子,其实养育孩子也是改变他的运气。只要努力就有收获,这就是孩子的驯养之道。管理其实也是驯养的过程。

bug 往往是因为有难度,不是能力不够。如果能力不够,是选人和育人的问题。那是管理者的责任,没有犯错的员工是平庸的,没有迎接挑战的员工不好。

所以团队目标保障和个人成长的比例是 1:3。让员工学会用专业的术语去描述生活,这样技术成长就不会累了。工作和生活其实不需要平衡的,只要改变大家的表达方式即可。

工作其实是收到两份报酬,既有工资,又有成长。

类比的文化很重要,管理者要学会类比。通过类比去分享,员工说话就会带有技术的味道。这样时时在用技术,只是自己不知道。

上班时间才是工作嘛。我们按时吃饭,按时睡觉的文化。加班就是管理者能力不够。

个人成长完全取决于个人能动性做项目的项目。经验其实也完全是个人努力的结果,做同样的项目不同的人成长差别很大。

在事中学这是管理者让员工成长的手段。学以致用这是工作中的成长。项目和技术不矛盾啊

项目要用到技术啊,是一件事,不是两件事。他以后要找工作,大家也是看他做成了什么。技术成长要落实到员工的履历,才是真的成长

我觉得加班督促员工学习不合理的。

 

全景图分析

 

诊断

本次群友们的讨论聚焦在,绩效考核中团队目标和成员的成长目标应该如何分配上。以及公司应不应该要求员工强制学习。

应对思路

绩效考核与团队规划

管理者咨询的是绩效考核些什么,本质上其实也是在做团队的规划。因为对于管理者来说,正是通过和每位员工订立合理的工作协议(绩效),来实现团队的整体规划目标。每位员工应该充当什么样的角色,承担什么样的职责,来自管理者的规划和统筹。

 

那么重点是团队规划应该包含哪些内容,如何侧重呢?

 

可以看到,管理者做目标规划的时候,需要考虑到三个方面:业务、团队、专业。

 

业务目标。

团队从业绩角度要达成什么目标。

这个目标在管理规划中是必选的。因为这往往就是公司每个季度或半年设定 KPI 和 OKR 的主体内容。因此,这个维度的目标来自外部的要求,属于外在目标。

 

团建目标。

团队从团建角度要达成什么目标。

比如团队的规模、梯队等有什么样的成长和发展。这个目标体现了管理规划的完整性,但在设立目标上是可选的。你觉得团建目标特别重要的时候,才放入目标清单。

 

专业目标。

团队从专业能力角度要达成什么目标。

比如稳定性到达什么级别,服务容量达到什么数量级等。这些专业能力未必会直接产生业绩,所以在设立目标时也是可选的。这些专业能力往往来自于团队职能定位,是团队核心价值的集中体现,属于团队的内功,也就是内在目标。

 

根据团队情况的不同,除了必选的业务目标,团建和专业目标可视情况而定。但是从团队的长远发展而言,他们其实都是非常重要的因素。比如一个团队的梯队,就好像一个团队的骨架子。骨架子是否健康良好决定了团队是否健壮。

 

除了因为不完善的梯队、缺乏专业培养等直观因素外。我相信大家自己作为员工也不想去到一个永远不「看到人」的团队,没有团队间的连接,也没有成长规划。

 

更多团队规划内容,可前往浏览:管理规划手册。

强制学习

首先,如果说公司与员工签订的合约就是 8h 工作时长,那么员工上满时长且交付了约定的工作内容,从劳动法来说,是不是本身就没有任何理由要求员工加班呢?因为公司花钱购买的就是员工的时间和产出。

 

其次,作为管理层,是否厘清了要求员工多工作一些时间的目的。比如提到的「去年业务很忙」,起码目的还是为了产出。今年看起来不忙,想要员工延长在公司的时间到底是为了什么呢?

 

如果是为了有更多的产出,那么是否是需要有更多的业务?

 

如果真的是为了提升员工的个人能力,那么让他们在公司学习真的是有效的手段么?

主动学习的员工总会是少数派,不只是公司的员工如此,社会生活中的人们亦是如此,所以才有人说学习是反人性的事情。

 

再假设是为了培养员工的主动积极性,那么一样还是需要评估下,目前的方案真的能达到想要的结果么?

 

能力培养

关于员工能力的培养,第一个要回答的问题就是:你要提升员工的什么能力?

· 知识,是指你知道和理解的内容和信息,一般用深度和广度来衡量。

· 技能,是指你能操作和完成的技术,一般用熟练度来衡量。

· 才干,是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。

 

一般来说,大部分管理者希望员工提升的能力,是在「技能」这个层次。

 

我们应该如何激发员工学习的动力和意愿呢?

大体上是三板斧,即「推」、「拉」、「放」。

 

推:给压力,推着他学。比如提出明确的工作要求、建立学习机制、建立惩罚机制等。

 

拉:给方向,引导他学。比如树立榜样、配备导师、制定 Roadmap 等

 

放:给发挥空间,让其自主学习。给予勇挑重任的机会、让其独立思考决策、允许员工犯错走弯路等

 

通常来讲,通过「推」、「拉」、「放」,就可以激发很多员工的学习动力了。我们甚至可以把学习和成长纳入团队文化建设当中,不过前提是自己得有学习的基因。



声明:本文来源于网络,仅供网友参考学习,如果本文违背了作者意愿,请作者联系本站客服,本站会在第一时间删除。

评论

Copyright ©2019-2020.Powered by©Z-BlogPHP 粤ICP备2021020989号